Agi­li­tät von Unter­neh­men als ent­schei­den­der Erfolgs­fak­tor ist in aller Mun­de. Wir leben in einer sehr dyna­mi­schen, sich schnell wan­deln­den und ver­netz­ten Welt. Hier sind star­re Orga­ni­sa­tio­nen und Struk­tu­ren wenig zukunftsfähig.

Erfolg­rei­che Unter­neh­men sind daher in der Lage, fle­xi­bel zu agie­ren und sich schnell an wech­seln­de Her­aus­for­de­run­gen anzu­pas­sen. Ins­be­son­de­re ste­hen hier die sich ste­tig ver­än­dern­den Erwar­tun­gen bzw. Wün­sche der Kun­den im Fokus.

Hier trifft man immer wie­der auf den Begriff der „Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on“ sowie „selbst­or­ga­ni­sier­te Teams “. Das bedeu­tet vor allem, dass weit­ge­hend nicht mehr in fes­ten, hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren sowie nach stan­dar­di­sier­ten Abläu­fen und engen Vor­ga­ben gehan­delt wird. Viel­mehr tritt inter­dis­zi­pli­nä­res, ver­netz­tes, fle­xi­bles und eigen­ver­ant­wort­li­ches Zusam­men­ar­bei­ten in den Vor­der­grund. So soll der Weg frei sein, für ganz neue, krea­ti­ve Lösun­gen und Inno­va­tio­nen, die schnell umge­setzt wer­den. Dabei ist auch Expe­ri­men­tier­freu­de gefragt, wobei Feh­ler oder Rück­schlä­ge mög­lich und erlaubt sind. Die­se wer­den jedoch posi­tiv als Anstoß für eine alter­na­ti­ve, bes­se­re Lösungs­fin­dung verstanden.

Die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Teams umfasst zudem, dass die Auf­ga­ben der ein­zel­nen Team­mit­glie­der nicht „von oben“ ver­teilt wer­den. Jeder bringt sich aktiv mit sei­nen spe­zi­fi­schen Kennt­nis­sen, Fähig- und Fer­tig­kei­ten sowie Erfah­run­gen ein. Dabei über­nimmt jeder dem­entspre­chend eigen­ver­ant­wort­lich Auf­ga­ben, mit dem Ziel gemein­sam die best­mög­li­che Lösung im Ein­klang mit den Unter­neh­mens­zie­len und ‑wer­ten zu entwickeln.

Aber: Braucht ein Team, wel­ches sich selbst orga­ni­siert, über­haupt noch eine Führungskraft?

Auch wenn agi­le Unter­neh­men fla­che­re Hier­ar­chien haben, so ist „Füh­rung“ nicht obso­let. Agi­les Füh­ren stellt jedoch ande­re Aspek­te in den Vor­der­grund. Auch Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on benö­tigt in gewis­sem Maße einen Rah­men, damit letzt­lich nicht Cha­os ent­steht. Zudem bedeu­tet für manch einen Mit­ar­bei­ter die umfas­sen­de­re Frei­heit zunächst auch Unsi­cher­heit und Orientierungslosigkeit.

Hier gilt es für die Füh­rungs­kraft den Mit­ar­bei­tern bzw. dem Team Ori­en­tie­rung, Zuver­sicht, Ver­trau­en und alle erfor­der­li­chen und vor­han­de­nen Infor­ma­tio­nen zu geben.

  • Ori­en­tie­rung geben über den Sinn, die Visi­on, den all­ge­mei­nen Auf­trag, so dass ein gro­bes „Spiel­feld“ abge­steckt ist, in dem sich die Mit­ar­bei­ter frei bewe­gen können.
  • Zuver­sicht ver­mit­teln, dass jeder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter sei­nen best­mög­li­chen Bei­trag leis­tet und das Team in der Lage ist, die Auf­ga­ben­stel­lung erfolg­reich zu bewältigen.
  • Ver­trau­en schen­ken in die Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter und in die effek­ti­ve Zusam­men­ar­beit des Teams.
  • Infor­ma­tio­nen und Wis­sen aktiv zur Ver­fü­gung stel­len und nicht als Instru­men­te der Macht zurückbehalten.

Zen­tra­les Ziel der agi­len Füh­rung soll­te es daher sein, die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Mit­ar­bei­ter zu ermög­li­chen und zu unter­stüt­zen. Das bedeu­tet, Füh­rung als Dienst­leis­tung für die Mit­ar­bei­ter zu ver­ste­hen. Die Füh­rungs­kraft schafft den not­wen­di­gen Rah­men. Sie sorgt z.B. für eine moti­vie­ren­de Atmo­sphä­re, ver­an­kert und pflegt aktiv ein durch Wert­schät­zung und Offen­heit gepräg­tes Mit­ein­an­der, beför­dert Koope­ra­ti­on und Ver­net­zung und ent­wi­ckelt die Poten­zia­le der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter. Auch ein „gesun­der“ Umgang mit Feh­lern ist hier von Bedeu­tung. Nie­mand muss Angst davor haben, Feh­ler zu machen – Feh­ler sind Anstoß zum Ler­nen und Weiterentwickeln.

Für all dies ist jedoch ins­ge­samt auch eine ent­spre­chen­de Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­an­kern, die ins­be­son­de­re durch gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en, Wert­schät­zung und Offen­heit geprägt ist.

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